TELAAH PUSTAKA
1.1 Pengertian globalisasi bisnis
Perubahan global telah membawa isu yang berkenaan dengan bisnis besar maupun bisnis kecil. Dimana perubahan ini memberikan dampak yang nyata yaitu bergesernya bisnis yang terbatas pada bisnis domestik (nasional) yang terisolasi, karena berbagai akibat seperti perbedaan budaya, jarak dan waktu menuju kepada sistem bisnis global yang terintegrasi atau kerjasama yang mempunyai saling ketergantungan satu sama lain. Dan keadaan ini belum pernah dihadapi sebelumnya oleh manajer bisnis dimana bisnis global ini membawa dampak berupa peluang dan juga ancaman baru.
- Globalisasi pasar, yaitu suatu kejadian dimana berbagai pasar nasional bergabung menjadi satu dan membentuk pasar yang besar dan global (pasar dunia) dengan menciptakan produk yang berstandar dunia atau internasional.
- Globalisasi produksi, yaitu berkenaan dengan tendensi antar beberapa perusahaan yang memberikan sumber komoditi dan jasa dari berbagai lokasi yang berbeda di seluruh dunia, dengan mengambil manfaat dari perbedaan nasional tersebut, dalam berbagai hal seperti biaya dan kualitas faktor produksi, agar dapat lebih kompetitif dalam bersaing.
1.2 Pengorganisasian Pemasaran Global
Dewasa ini, departemen pemasaran telah berkembang dari fungsi penjualan sederhana menjadi kelompok fungsi yang kompleks, yang tidak selalu terpadu dengan baik dalam kelompok itu sendiri atau dalam hubungannya dengan fungsi-fungsi bukan pemasaran yang ada dalam perusahaan. Saat ini ada beberapa model struktur organisasi pemasaran. Setidaknya ada empat pola dasar struktur organisasi, yaitu:
· Struktur divisi internasional
Pada struktur ini, kegiatan perusahaan dipilah menjadi dua unit, yaitu domestik dan internasional. Fungsi utama dari divisi internasional adalah membedakan dengan tegas antara bisnis domestik dan internasional suatu perusahaan.
Kelemahan desain ini adalah sebuah perusahaan yang menggunakan desain ini dapat berkembang dengan cepat menjadi perusahaan yang terdiversifikasi. Disamping itu, perencanaan perusahaan pun menjadi aneh karena adanya dua unit otonomi. Pengisolisasian manajemen puncak yang terlihat sebagai sesuatu yang diharapkan, dapat berubah menjadi suatu hambatan. Konflik dapat muncul sejalan dengan berkembangnya kegiatan operasional dan bertumbuhnya bisnis di luar negeri. Oleh karena itu, ketika perspektif bisnis semakin luas, struktur divisi internasional menjadi tidak efektif. Permasalahan lain yang melekat pada struktur ini adalah kegiatan penelitian dan pengembangan yang tidak dapat didesentralisasikan dengan mudah, dan oleh karena itu, cenderung diorientasikan secara domestik. Dengan kegiatan penelitian dasar yang dipusatkan di negara asal, kegiatan penelitian dan pengembangan di luar negeri biasanya hanya sekedar kegiatan modifikasi produk saja.
· Struktur organisasi geografis
Struktur geografis tingkat dunia dapat mengatasi permaalahan yang berkaitan dengan struktur divisi internasional. Operasi luar negeri dan domestik tidak dipisahkan, tetapi terintegrasi menjadi satu seolah-olah batas-batas antarnegara tidak pernah ada. Pasar dunia dipilah-pilah menjadi wilayah-wilayah geografis. Tanggung jawab operasional berada pada manajer lini sementara kantor pusat bertanggung jawab atas perencanaan dan pengendalian tingkat dunia.
Perusahaan yang beroperasi dengan menggunakan struktur geografis biasanya memiliki karakteristik berikut ini:
· Lini produk mereka kurang beragam.
· Produk mereka dijual ke pengguna akhir.
· Pemasaran adalah variabel yang sangat penting.
· Semua produk mereka dipasarkan melalui saluran distribusi yang sama.
· Produk diubah sesuai dengan kebutuhan konsumen lokal.
Organisasi geografis memiliki beberapa keuntungan. Pendelegesasian wewenang dan tanggung jawab lininya dilakukan secara eksplisit. Koordinasi antara penjualan produk dan produksinya diperkuat, dan secara keseluruhan ada pemusatan pengalaman dari bidang-bidang permasalahan yang sering dihadapi. Kerugian yang paling dirasakan dari struktur ini adalah adanya sejumlah besar eksekutif “super” yang dibutuhkan untuk menjalankan organisasi secara efektif. Kerugian lainnya adalah adanya kemungkinan bahwa masing-masing produk individu tidak mendapat perhatian yang cukup karena tidak ada satu orang eksekutif yang secara khusus bertanggung jawab untuk segala kegiatan produk tersebut. Penggunaan manajer produk di kantor pusat dapat mengatasi masalah ini dengan cara memastikan bahwa setiap lini produk telah melakukan penetrasi yang benar di pasaran dunia.
· Struktur organisasi produk
Struktur ketiga ini memberikan tanggung jawab penanganan tingkat dunia kepada eksekutif grup produk di tingkat lini manajemen. Koordinasi kegiatan dalam suatu wilayah geografis ditangani oleh para staf ahli kantor pusat. Desentralisasi wewenang sangat penting dalam struktur ini. Lebih banyaknya tanggung jawab pengambilan keputusan yang diberikan kepada manajer setempat menyebabkan mereka lebih termotivasi.
Perusahaan yang menggunakan struktur ini biasanya memiliki karakteristik sebagai berikut:
· Perusahaan terdiri dari pengguna akhir yang beragam.
· Lini produknya sangat diverifikasi dan membutuhkan kemampuan teknologi tingkat tinggi.
· Biaya pengapalan, tarif, dan pertimbangan biaya tertentu lainnya mempengaruhi produsen setempat.
Desentralisasi wewenang adalah keuntungan utama struktur ini. Motivasi kepala divisi sangat tinggi. Produk baru dapat ditambahkan dan yang lama dihapuskan tanpa membawa dampak besar terhadap kegiatan operasional secara keseluruhan. Keuntungan lainnya dari struktur ini adalah pengendalian suatu produk di sepanjang siklus hidupnya dapat dilakukan dengan lebih baik. Di samping itu, perusahaan multinasional tidak perlu mengabaikan struktur divisi produk dunia pada saat kegiatan operasional di luar negeri ternyata makin berkembang.
Kelemahan dari struktur ini adalah kemungkinan munculnya masalah koordinasi antara berbagai divisi produk. Divisi produk harus dikontrol secara rutin oleh manajemen puncak. Di samping itu, kepala divisi yang dipromosikan ke kantor pusat cenderung bertindak bias karena pengalaman mereka dengan lini produk tertentu yang ditangani selama ini memungkinkan pengabaian beberapa produk lainnya. Beberapa perusahaan menugaskan seseorang yang ahli dalam wilayah tertentu untuk mengatasi peramasalahan tersebut.
· Struktur organisasi matriks
Salah satu perkembangan dalam desain organisasi belakangan ini adalah struktur matriks. Struktur ini, yang pertama-tama dikenal pada tahun 1960-an, telah dipergunakan oleh berbagai perusahaan multinasional. Struktur matriks memberikan tingkat fleksibilitas yang lebih besar ketimbang struktur komando lini tunggal yang telah didiskusikan sebelumnya dan menyelaraskan fleksibilitas ini dengan koordinasi dan skala ekonomis yang merupakan kekuatan dari sebuah organisasi besar. Ciri-ciri utama dari organisasi matriks adalah adanya manajer tertentu yang melapor kepada dua atasan, ketimbang ke satu atasan seperti yang dianut oleh cara-cara tradisional; adanya dua buah rantai komando yang digunakan. Perusahaan cenderung mengadopsi bentuk matriks ketika memiliki tingkat tanggapan yang tinggi pada dua sektor, seperti produk dan geografi adalah dua hal yang benar-benar penting; ketika ketidak pastian bisnis mengharuskan dilakukannya pemrosesan informal yang sangat tinggi; dan ketika ada hambatan besar sumber daya keuangan dan/atau manusia.
Dalam mendesain sistem matriks, seseorang harus sadar akan permasalahan yang biasanya muncul pada sistem ini. Pertentangan kekuasaan biasanya merupakan masalah pertama yang muncul ketika sistem ini diterapkan. Pertentangan ini muncul dari sistem komando ganda, yang bertendensi menciptakan ketidakseimbangan kekuatan karena setiap pihak berusaha menentukan sendiri batas-batas pengaruhnya. Di samping kontrol yang ketat atas anggaran dan sistem evaluasi, keseimbangan dapat dipelihara dengan menggunakan tingkat gaji, nama, jabatan, dan cara-cara lain yang dapat meningkatkan status dari pihak yang lebih lemah.
Permasalahan yang lain adalah adanya keyakinan yang salah yang mengatakan bahwa manajemen matriks adalah pengambilan keputusan yang dilakukan secara kelompok. Ini tidak benar. Masing-masing pimpinan matriks dan mitra paralelnya di sisi yang lain memiliki fungsi terpisah yang jarang sekali bertentangan, akan menghadap ke kedua pimpinan hanya sebagai tampat pengaduan terakhir. Kedua pimpinan jarang sekali harus bertemu untuk pengambilan keputusan.
Kesimpulannya, sistem matriks sangat bermanfaat bagi perusahaan yang harus bereaksi secara cepat terhadap lingkungan. Perusahaan biasanya berubah secara cepat terhadap lingkungan. Perusahaan biasanya berubah secara bertahap untuk menuju ke bentuk matriks ketimbang langsung menggunakannya pada saat pertama kali beroperasi. Di samping matriks geografis dan produk, dapat juga dibuat sistem matriks geografis fungsional dan produk.
Jenis lain dari struktur diatas adalah stuktur organisasi fungsional, hal ini tidak akan dibahas karena tidak banyak perusahaan multinasional yang menggunakan jenis tersebut. Kerugian utamanya adalah terlalu banyaknya sentralisasi. Hal ini membuat sulitnya koordinasi dalam pengambilan keputusan fungsional dan saling ketergantungan.
Pilihan bentuk organisasi suatu perusahaan memiliki implikasi yang sangat besar pada fungsi pemasaran. Sebuah perusahaan multinasional harus memilih struktur organisasi yang memaksimalkan desentralisasi, disamping tetap memungkinkan koordinasi antar kegiatan-kegiatan yang independen. Struktur tersebut sangat dipengaruhi oleh faktor-faktor berikut:
1. Kuliatas manajemen
2. Keragaman lini produk
3. Ukuran perusahaan
4. Lokasi anak cabang dan karakteristiknya
5. Blok perekonomian
1.3 Pengembangan Produk Baru Untuk Pasar Global
Bagi kebanyakan perusahaan, produk baru adalah seperti roti-dan-mentega dari strategi pertumbuhan mereka. Sayangnya, pengembangan produk baru memakan waktu dan usaha yang mahal, dengan tantangan yang luar biasa. Proses pengembangan produk baru memusingkan terutama bagi organisasi multinasional yang mencoba untuk mengkoordinasikan proses pada basis regional atau kadang-kadang bahkan di seluruh dunia. Langkah-langkah yang harus diikuti dalam proses pengembangan produk global baru (NPD) dengan-dan-besarnya sangat mirip dengan situasi pemasaran dalam negeri. Pada bagian ini, kita akan fokus pada aspek-aspek unik yang terjadi ketika upaya inovasi diimplementasikan pada lingkup global. Perspektif Global 10-3 menggambarkan perkembangan minuman yang diperkaya vitamin dengan menargetkan anak-anak di negara berkembang.
1.3.1 Mengidentifikasi Situs Produk Baru
Setiap produk baru dimulai dengan sebuah ide. Sumber ide-ide produk baru bermacam-macam. Perusahaan dapat memanfaatkan salah satu yang disebut 4 C - company, customers, competition and collaborators (perusahaan, pelanggan, pesaing dan kolaborator) (misalnya, saluran distribusi, pemasok) - untuk ide kreatif produk baru. Jelas, banyak produk baru yang sukses awalnya dimulai di laboratorium R & D. sumber internal lainnya termasuk tenaga penjualan, karyawan, dan peneliti pasar. Perusahaan Multinasional sering memanfaatkan pengetahuan global dengan transplantasi ide-ide produk baru yang berhasil di satu negara ke pasar lain. Sebagai contoh celana panjang kasual Dockers bergaris. Produk ini diperkenalkan di Jepang oleh Levi Strauss Jepang pada tahun 1985. Jalur ini menjadi sangat sukses di Jepang. Sebagai hasilnya, Levi Strauss kemudian memutuskan untuk meluncurkan lini ini di Amerika Serikat dan Eropa.
Sumber yang baik untuk menemukan ide-ide produk baru adalah kompetisi. Global Global New Product Database (GNPD) dibentuk oleh Mintel International dapat menjadi sumber daya yang berguna (http://www.gnpd.com/sinatra/gnpd/frontpage/). Database ini memonitor pengenalan produk baru untuk 39 kategori barang kemasan konsumen di 48 negara di seluruh dunia. Layanan ini mengirimkan e-mail pemberitahuan untuk para klien tentang produk yang diluncurkan oleh pesaing di seluruh dunia.
Sekarang banyak perusahaan multinasional membuat struktur organisasi yang mendorong globalisasi (atau pengembangan produk regional). Unilever mendirikan jaringan inovasi di seluruh dunia pusat (IC) untuk produk perawatan pribadi dan makanan. Setiap unit IC terdiri dari pemasaran, agen periklanan, dan orang-orang teknis dan dipimpin oleh Direktur perusahaan dari anak perusahaan negara di mana IC didirikan. Pusat-pusat bertanggung jawab untuk mengembangkan ide-ide produk dan penelitian, teknologi, dan keahlian pemasaran. Black & Decker membentuk tim bisnis untuk mengembangkan produk global. Setiap tim dipimpin oleh seorang Product General Manager dan memiliki perwakilan dari berbagai wilayah geografis. Tujuan pembentukan tim ini adalah untuk mengembangkan produk-produk baru dengan '' tingkat kesamaan yang tepat dan jumlah yang tepat dari keunikan pasar lokal.'' Kepemimpinan Proyek ditugaskan untuk negara atau wilayah yang memiliki posisi kategori saham dominan.
Refrensi : https://docplayer.info/226878-Kebijakan-produk-global-keputusan-i-pengembangan-produk-baru-untuk-pasar-global.html , http://jendela-kampus.blogspot.com/2012/01/pengorganisasian-pemasaran-global.html , http://finanscial.blogspot.com/2015/04/pengertian-globalisasi-bisnis.html
